Klucz do kariery, czyli urok codziennej rutyny

Bywa jednak, że kierownicy aptek, mając wybór pomiędzy pracą zarządczą, a wykonawczą, dają pierwszeństwo tej drugiej. Dlaczego, skoro prace menedżerskie mają znaczenie kluczowe?

 

autor: dr farm. Jarosław Matla

 

Otóż, prace kierownicze są wyczerpujące przez różnorodność nieoczekiwanych problemów, niemożliwych do rozwiązania w rutynowy sposób i nie dających namacalnych rezultatów. Bywa, że kierownik apteki zapytany, jak minął dzień odpowiada: „Najpierw błędna nota obciążeniowa, potem kontrola z Funduszu, a potem „Sajgon”, bo padły terminale, zintegrowane z programem aptecznym. Zszarpane nerwy, zmarnowany czas”.  Ale czy istotnie – zmarnowany? Taka jest przecież istota kierowniczej funkcji.

 

Pracując w ekspedycji ma się poczucie produktywności i można nacieszyć oko widokiem efektu: nikt tak dobrze nie zna uczucia ulgi jak aptekarz, który rozładował potrójnie zakręconą kolejkę w sezonie grypowym.  Nic więc dziwnego, że kierownicy poświęcają czas zajęciom, które należałoby wyznaczyć komuś innemu, przeobrażając się niekiedy w „mikromenedżerów”, czyli wielkich ludzi od małych spraw.

 

Co prawda, delegowanie zadań jest najtrudniejszą umiejętnością menedżerską, a zarazem wykładnikiem kompetencji kierowniczych. Bywa, że podwładni posiedli ją w stopniu nieporównanie wyższym, niż szef i z powodzeniem stosują technikę tzw. delegowania odwrotnego. „Co się smucisz, magister?” – pyta kierowniczka. „Bo jeszcze mnie czeka retaksacja recept. Gdybym miał wiedzę i doświadczenie szefowej – to co innego. A tak…”. „No to, magister, daj te recepty…”.

 

Jednym z wypróbowanych chwytów obarczania kierownika swoim kłopotem jest komunikat: „Szefie, mamy problem: …”. Bądźmy czujni. Większość aptekarzy jest jednak świadoma znaczenia prac zarządczych i na nich skupia swój wysiłek. Nawet zamawianie towaru, tradycyjnie uważane za domenę kierownika, zleca się wybranemu pracownikowi, podczas gdy szef zachowuje dla siebie najtrudniejsze negocjacje z partnerami biznesowymi. Znamienne są słowa pewnej kierowniczki dużej, dobrze zarządzanej apteki: „Chętnie bym wyszła za pierwszy stół, ale po prostu nie mogę sobie na to pozwolić”.

 

Priorytet dla prac menedżerskich jest koniecznością (ale i przywilejem!) kierowników aptek większych. W małych, rodzinnych aptekach wykonuje się je w tak zwanym międzyczasie lub po wyjściu ostatniego klienta. Ale i tu warto zadać sobie pytanie, czy – poza codzienną rutyną – poświęcam dość uwagi zarządzaniu zasobami i przyszłością firmy.

 

Prace kierownicze wymagają innych kompetencji niż prace wykonawcze. Aby być skutecznym kierownikiem zespołu w branży farmaceutycznej trzeba mieć nie tylko kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie i wiedzę menedżerską, ale także zdolności analityczne i kompetencje społeczne w zakresie pracy zespołowej, komunikowania się, budowania relacji, asertywności.  I to właśnie kompetencje menedżerskie i talenty interpersonalne mają decydujący wpływ na karierę farmaceuty-aptekarza. Gdyby kluczem do awansu były wyłącznie znajomość preparatów i umiejętności sprzedaży, byłaby to prosta droga, by stracić dobrego sprzedawcę, zyskując marnego menedżera.

 

Przypisy:
* Zainteresowanym polecam pracę W. Oncken, jr., D.L.Wass: „Management Time: Who’s Got the Monkey”; Harvard Business Review, 11-12.1974