„RUMAKowanie” w praktyce

Wyznaczenie celów na podstawie mojego doświadczenia zdaje się być najskuteczniejszą, a jednocześnie najprostszą ścieżką dążenia do ich realizacji. Jednak rolą kierownika jest nie tylko planowanie własnej pracy oraz działań na rzecz rozwoju apteki, ale również wyznaczanie celów swoim podwładnym.

 

autorka: Olga Koc-Olszewska
trener/coach

 

Czy zdarzyło się Państwu kiedyś stwierdzić, iż pracownik nie wykonał powierzonego mu zadania, wykonał je nie tak, jak byście tego oczekiwali lub w innym terminie, niż należało? A czy przypadkiem jego wyjaśnieniem nie było, iż nie zrozumiał bądź nie wiedział, że to zadanie należało wykonać zgodnie z określonymi kryteriami? A może nie określiliście dokładnie, jak konkretnie ma zostać osiągnięty dany cel? Jeżeli na powyższe pytania odpowiedzieliście twierdząco, czas wybrać się do aptecznej stajni i wyprowadzić RUMAKi. Warto, by kierownik, w jasny i czytelny sposób przedstawił pracownikom najpierw metodologię wyznaczania celów, opisał poszczególne elementy i uzasadnił ich wagę i znaczenie. Może również potwierdzić skuteczność, pokazując jeden ze swoich celów, skutecznie zrealizowany, dzięki zaplanowaniu go wspólnie z RUMAKiem.

 

Zobaczmy to na następującym przykładzie:
Kierownik zleca pracownikowi wykonanie grafiku dyżurów na kolejny miesiąc. Pracownik nie jest już nowy, więc można powierzyć mu takie zadanie. Mówi mu: „Kończy się miesiąc, proszę wykonać grafik dyżurów na kolejny”. Tak sformułowany cel, pokazuje, iż zgodnie z poziomami delegowania zadań mamy do podwładnego duże zaufanie. To bardzo komfortowa sytuacja, jeżeli pracownik rzeczywiście jest sprawdzony. Nie pozwala nam ona jednak konkretnie ocenić wyników pracy, nie możemy więc od pracownika wymagać, by zrobił coś „tak, jakbyśmy chcieli”.

 

Gdybyśmy jednak posadzili pracownika na RUMAKa, wyglądałoby to tak: „Panie Pawle, zbliża się koniec września i potrzebujemy grafiku na następny. Dziś jest poniedziałek, więc proszę do piątku, do 12.00 przedstawić mi kompletny plan dyżurów każdego pracownika na miesiąc październik. Poproszę o plan w tabeli, w Excelu, żeby można było na bieżąco wprowadzać ewentualne modyfikacje. Po naszej rozmowie, proszę niezwłocznie poinformować wszystkich pracowników, że to właśnie Pan przygotowuje grafik i, żeby do środy podali Panu swoje propozycje. Będzie miał Pan jeszcze czas, żeby coś poprawić. Czy wszystko jest jasne, czy ma Pan jakieś pytania odnośnie mojego polecenia? W takim razie oczekuję Pana w piątek z gotowym grafikiem.”

 

Jak w tej sytuacji wygląda „rumakowanie”:

 

R – cel realny

Biorąc pod uwagę liczbę pracowników, ilość codziennych obowiązków oraz ewentualne nieprzewidziane sytuacje, prezentowany cel jest jak najbardziej realny do wykonania. W ciągu tygodnia pracownicy są w stanie porozumieć się odnośnie dyżurów.

 

U – cel umieszczony w czasie

Kierownik precyzyjnie określił ramy czasowe, w których pracownik ma się zmieścić. Jest podany początek i koniec zadania.

 

M – cel mierzalny

Pracownik, któremu powierzono zadanie, jest w stanie, znając liczbę kolegów oraz mając odniesienie w czasie, monitorować postęp w pracy. Jeżeli w środę rano nie ma dopiero 20% grafiku, wie, że musi przyspieszyć, ponieważ nie wyrobi się w czasie. Z drugiej strony, jeżeli kierownik będzie w stanie dokonać przeglądu realizacji celu na poszczególnych jego etapach, w większym stopniu zabezpieczy się przed sytuacjami kryzysowymi.

 

A – cel adekwatny

Grafik dyżurów jest konieczny dla prawidłowego działania apteki, toteż wyznaczenie takiego zadania na tydzień przed rozpoczęciem nowego miesiąca, jest adekwatne do sytuacji.

 

K – cel klarowny

Kierownik przekazał pracownikowi wszystkie wytyczne, dotyczące zadania i upewnił się, czy podwładny zrozumiał cel, w taki sposób, w jaki powinien. Oczywiście warto, by osoby zarządzające ludźmi, pokazały, iż w granicach rozsądku są dostępne dla swoich pracowników, gdyby konieczna była modyfikacja w drodze do celu.

 

Dobrze sprecyzowany cel, zdecydowanie ułatwia realizację, a ponadto buduje dobre relacje pomiędzy pracownikami a podwładnymi, ponieważ każdy wie, czego się od niego oczekuje i z czego będzie rozliczany. Taka pewność w aptece przekłada się nie tylko na atmosferę, ale i na wyniki w pracy. Na zakończenie jeszcze jedna ważna wskazówka dla kierowników. Jeżeli już oswoiliście się z RUMAKami, jeżeli potraficie przekazać zRUMAKowany cel pracownikowi, wejdźcie w rolę trenera i nauczcie swoich pracowników RUMAKowania. Będą oni skuteczniejsi, a Wy wzmocnicie swoją pozycję jako przełożonych, którzy dbają nie tylko o wynik, ale również o rozwój podwładnych.