Zarządzanie przez zaufanie – cz. 3

Kiedy pracownik popełni błąd bądź nie zastosuje się do naszych zaleceń, przede wszystkim opiszmy mu całą sytuację, wystrzegając się obarczania go poczuciem winy. Cała nasza energia powinna być skierowana na rozwiązanie sytuacji, ukierunkowaniu pracownika na właściwe tory i udzielenia mu wsparcia.

 

autor: Jacek Olszewski
trener/coach

 

Od razu, na początku pytanie do tych, którzy przeczytali I część artykułu. Udało się? Jeżeli tak, gratuluję. Idźmy dalej. Inspiracje do działań człowiek inteligentny może dostrzegać niemal wszędzie. Ken Blanchard autor wielu poczytnych książek na temat zarządzania, dostrzegł ją wśród trenerów orek w SeaWorld w Orlando. W tej części artykułu odwołam się szczegółowo do założeń o jakich pisze autor książki „Whale done”.

 

Okazuje się, że analogiczne techniki i metody, jakie stosują pracownicy tego ośrodka w trakcie pracy z orkami sprawdzają się doskonale w firmach, które zdecydowały się wdrożyć je wśród swoich pracowników.  K. Blanchard w dalszej części książki pisze o tzw. ABC zarządzania zachowaniem, gdzie A oznacza aktywator czyli coś, co inicjuje dane działanie. B to behawior, a więc zachowanie, które po tym następuje, a C oznacza ciągłość, konsekwencję, czyli reakcję na zachowanie.

 

Czym jest aktywator w przypadku orek?

Trenerzy wykorzystują między innymi gwizdanie, klepanie tafli wody. Po tych sygnałach zwierzęta wiedzą, że trener ma wobec nich jakieś oczekiwania.

 

A co mogłoby być takim aktywatorem (A) w aptece?

Aby pracować zgodnie z wymaganiami szefa, konieczna jest znajomość celów, jakie ten stawia wobec swojego personelu. Dlatego cele to dobre i wartościowe aktywatory. Jak je wyznaczać? Aby były one zrozumiałe i motywujące, warto korzystać z pomocnych wzorców. Takim drogowskazem jest narzędzie RUMAK gdzie każda z liter odnosi się do jednego z wymiarów właściwie postawionego celu.

 

R – oznacza realność celu,

U – umiejscowienie w czasie (dookreślenie terminu, ilości etc),

M – mierzalność,

A – adekwatność do obowiązków pracownika,

K – konkretność.

 

W przypadku pracownika apteki cel ZRUMAKOWANY mógłby brzmieć:

  • W ciągu całego miesiąca sprzedaj X sztuk preparatu Y.
  • Do końca X roku ukończ kurs z zakresu Y i uzyskaj konieczny certyfikat uprawniający Cię do…

 

Obserwacja – Behawior (B)

Kiedy już pracownik będzie zmotywowany do określonych działań, rolą kierownika apteki jest pełna obserwacja (behawior), czyli zachowania pracownika. Zwracaj baczną uwagę na to, czy pracownik realizuje założone cele. Czy dokonał wyznaczonego poziomu sprzedaży, ukończył kurs, przychodzi punktualnie do pracy etc.

 

Konsekwencja – Ciągłość (C)

Tu wkraczamy w trzeci obszar – C – konsekwencji i ciągłości. Jak pisze Blanchard: „..właśnie C ma największy wpływ na zachowanie”. Niestety najczęściej, kiedy pracownik pracuje dobrze i realizuje zadania, szef nie reaguje, a uaktywnia się tylko w chwilach, kiedy pracownik popełni błąd. Wtedy włącza się w jego mózgu KRYTYK, który rozpoczyna swój monolog w stronę pracownika. A u pracownika najczęściej uaktywnia się OBROŃCA. Obie strony po wymianie zdań odchodzą przegrane z pola bitwy. Kierownik, gdyż utwierdza się w przekonaniu, że wszystko jest na jego głowie i nikomu nie można ufać, a pracownika przepełnia lęk, złość… A gdyby tak zastosować się do modelu Blancharda? Jak wtedy mógłby wyglądać scenariusz działań? Jedną z opcji jest tzw. reakcja przekierowania.

 

Reakcja przekierowania

Prześledźmy etapy tej reakcji:

  1. Jak najszybciej jak to możliwe, jasno, nie obwiniając nikogo, opisz błąd lub problem.
  2. Pokaż negatywne skutki tej sytuacji.
  3. Jeśli to słuszne, weź na siebie winę za niedostateczne wyjaśnienie zadania.
  4. Szczegółowo omów zadanie i upewnij się, że rozmówca Cię rozumie.
  5. Wyraź swoje zaufanie w stosunku do rozmówcy.

 

Kiedy zatem na gruncie aptecznym pracownik popełni błąd / nie zastosuje się do Twoich poleceń, przede wszystkim opisz mu całą sytuację, wystrzegając się obarczania go poczuciem winy. Jeśli na tym skoncentrujesz swoją energię, uruchomisz jego OBROŃCĘ. Cała Twoja energia powinna być skierowana na rozwiązanie sytuacji i ukierunkowaniu pracownika na właściwe tory. W zależności od stopnia dojrzałości i wiedzy udziel mu odpowiedniego wsparcia.

 

A co, jeśli pracownik poprawnie wykona dane zadanie? Wtedy oczywiście należy to docenić, ale to nie wszystko. Jak pisze Blanchard: „Doceniaj wszelkie postępy. To ruchomy cel”. Dlatego nie czekajcie z chwaleniem po ukończeniu pracy, ale starajcie się dostrzegać poszczególne jej etapy, by również wtedy móc pochwalić.

 

„Chodzi o to, że postęp – robienie czegoś coraz lepiej – jest zauważony, doceniany i nagradzany. Musimy robić to samo z ludźmi, przyłapywać ich, ilekroć zrobią coś lepiej, nawet jeśli nie całkiem dobrze, i chwalić za postępy. Dzięki temu umożliwiamy im odniesienie sukcesu i budujemy na tym coś lepszego”.

 

Czy po tej części będzie Wam łatwiej znaleźć powody, by pochwalić pracowników? Z pewnością sami sobie odpowiecie. Ja natomiast zapraszam do trzecie części, w której odkryję pozostałe elementy techniki „Whale done”.