Recepta na zarządzanie w aptece według Miltona Ericksona – cz. 3

Czasem trudno przyjąć, iż – zgodnie z teorią ericksonowską – ludzie są z natury „ok.” tacy, jacy są. Że starają się dla siebie i najbliższych, czy to na gruncie prywatnym czy zawodowym, o to, co najlepsze. Jeszcze trudniej uznać, iż ludzie w danym momencie podjęli najlepszą możliwą decyzję. Zwłaszcza gdy z punktu widzenia apteki nie była ona szczególnie korzystna.

 

autor: Jacek Olszewski
trener/coach

 

Zarządzanie personelem aptecznym w oparciu o zasady Miltona Ericksona jest możliwe i skuteczne pod warunkiem, iż zastosuje się je wszystkie jako wynikające jedne z drugich. Tak więc, uznanie, iż ludzie mają w sobie siłę i potencjał, aby sprostać wyzwaniom i przeciwnościom, będzie możliwe wtedy, kiedy uznamy, iż są „ok.”, właśnie tacy jacy są. To podejście pozwoli rozwijać w nich ich zasoby, a w konsekwencji uznać trzecią zasadę Ericksona, mówiącą, iż każdy z nas zawsze dokonuje najlepszego wyboru w danej chwili.

 

Tutaj najpierw warto skupić uwagę na sobie. Podejmujemy daną decyzję, ponieważ w naszym przekonaniu w danej chwili nie byliśmy w stanie wymyślić niczego lepszego. To nic innego, jak stara zasada: „Bierzesz, co masz i robisz, co możesz”. Gdybyśmy mieli inne opcje, pewnie byśmy z nich skorzystali, ale nie mieliśmy, więc po co gdybać? Jeżeli tak podejdziemy do tematu, zaoszczędzimy sobie wyrzutów, żalu i mnóstwa energii. Co więcej, będziemy mieć znacznie lepsze samopoczucie, co z pewnością pozytywnie wpłynie na naszych współpracowników. Ale to jeszcze nie koniec. Jeżeli przyjmiemy, iż nasi podwładni również podjęli decyzje najlepiej, jak umieli, wtedy ich błędy nie będą porażkami, a oni sami nie będą bali się naszego feedbacku, ponieważ będą wiedzieć, iż dostaną lekcję, a nie karę. Tutaj potrzebna jest jednak wiara w czwartą regułę Ericksona, według której każdemu zachowaniu towarzyszy pozytywna intencja.

 

Wielu współpracującym ze mną aptekarzom ta zasada nie zawsze przypada do gustu. W końcu jak spóźnienie do pracy czy sprzeczkę z pacjentem miałby mieć pozytywne intencje? Zgodziłbym się z nimi, gdybyśmy rozważali tę zasadę w oderwaniu od innych. Wtedy mógłbym uznać dane działanie za celowo szkodliwe i wyciągnąć z niego odpowiednie konsekwencje. Jeżeli jednak przyjmę, że każdy jest „ok.” i posiada zasoby, by rozwiązać swoje problemy i w danej chwili zrobił najlepszą rzecz, jaką mógł, wtedy łatwiej jest mi przyjąć jego dobrą intencję, nawet w negatywnym zachowaniu. Kluczową rolę gra tutaj pytanie, czy z góry założymy, że nasi współpracownicy są „ok., czy nie są „ok.”?

 

Nieco oderwaną od wcześniej opisanych czterech zasad, jest piąta, która głosi, iż zmiana jest nieuchronna. To oderwanie jest jednak tylko pozorne. Człowiek żyje w stanie permanentnej zmiany, a w czasie gigantycznych przepływów informacyjnych i dynamicznych stosunków międzyludzkich to, co dziś jest uważane za pewne, jutro może nie być nawet wspomnieniem. Z drugiej strony daje to ludziom ogromne możliwości rozwoju, docierania do zasobów, o których jeszcze pokolenie wstecz nie mogło nawet marzyć. Jedyną trudnością jest zaakceptowanie faktu, iż zmiana jest nieuchronna. Niektórzy adaptują się szybciej, inni wolniej, natomiast w myśl teorii ericksonowskiej, każdy dostosuje się w swoim tempie, jeżeli tylko będzie miał szansę.

 

I tutaj wracamy do poprzednich zasad i do wyjątkowej roli kierownika apteki, w stosunku do swojego personelu. Zmuszanie aptekarza do natychmiastowego wejścia w zmianę może przynieść skutki odwrotne do zamierzonych. Jeżeli jednak kierownik przyjmie, że farmaceuta jest „ok.” we własnym tempie dostosowania się do zmiany, jeżeli założy, iż intencją farmaceuty nie jest opieszałość, niechęć współpracy, lenistwo, wtedy stworzy mu warunki do płynniejszego przejścia przez fazy zmian. Dzięki temu umożliwi farmaceucie dotarcie i rozwój wewnętrznych zasobów, które staną się cennym aktywem apteki.

 

Przykład? Apteka zmienia target pacjenta z seniorów na osoby młode i aktywne. Wiąże się to nie tylko z modyfikacją oferty, ale również z innym sposobem komunikacji i obsługi pacjenta. Jedna z farmaceutek, która przez ostatnie 35 lat pracowała ze starszymi pacjentami, odczuwa obawę przed zmianą. Jeżeli kierownik założy, że nie chce się jej dostosować do nowej sytuacji, prawdopodobnie narazi aptekę na utratę doświadczonego pracownika. Kiedy jednak zrozumie farmaceutkę, czyli uzna, iż jest ona „ok.” taka, jaka jest, a jej intencje są pozytywne, da jej czas i stworzy warunki do adaptacji. Wtedy będzie mogła ona odnaleźć w sobie energię do podjęcia nowego wyzwania i zostanie doskonałym doradcą dla młodych ludzi, wchodząc w rolę dobrej, doświadczonej i budzącej zaufanie partnerki.

 

Zasady Miltona Ericksona mogą budzić różnorakie pytania, a celem tego cyklu artykułów nie było wchodzenie w terapeutyczną głębię. Mam jednak nadzieję, iż udało mi się przekazać Wam metodologię pozytywnego podejścia do podległych sobie farmaceutów. A to dlatego, że pomimo wszystko uważam, iż warto założyć, że ludzie, którzy nas otaczają są „ok.”. Że mają pozytywne intencje i czekające na odkrycie możliwości, a stan permanentnej zmiany przekona Was, iż nie warto rozpamiętywać przeszłości, ponieważ może zabraknąć czasu na „tu i teraz”.