Kierownik apteki w roli trenera – cz. 2

Kierownik-trener potrafi nie tylko wyznaczać cele dla zespołu, ale też przekazuje narzędzia do ich realizacji. Ponadto tworzy warunki do rozwoju zespołu, pozwala wyciągnąć wnioski z porażek oraz inspiruje do działania.

 

autor: Jacek Olszewski
trener/coach

 

Zapewne część z Was odpowiedziała pozytywnie na postawione na końcu poprzedniej części artykułu pytanie. Być może funkcję trenera pełniliście nieświadomie, co absolutnie nie umniejsza jej wartości. By jednak w pełni świadomie być kierownikiem-trenerem dla swoich farmaceutów, warto przypomnieć sobie działania, jakie taka osoba podejmuje. Wyznacza więc on cele dla zespołu i przekazuje narzędzia do ich realizacji. Ponadto tworzy warunki do rozwoju zespołu, pozwala wyciągnąć wnioski z porażek oraz inspiruje do działania.

 

Oczywiście każdy kierownik ma swój styl zarządzania i ma lub będzie miał oryginalny sposób wprowadzania elementów szkoleniowych w swojej aptece. Zanim jednak tak się stanie, zachęcam do zapoznania się z listą najczęściej wykorzystywanych, przez kierowników-trenerów farmaceutów, technik trenerskich pozwalających na skuteczne uwolnienie potencjału drzemiącego w zespole.

 

Sposoby na aktywizację pracowników apteki:

 

1. Obecność w zespole

Pracownicy apteki muszą mieć przekonanie, że kierownik jest wśród nich i znajdzie dla nich czas, oczywiście w granicach rozsądku. Brak kontaktu z podwładnymi spowoduje podział: my – zespół kontra on – szef.

 

2. Budowanie współodpowiedzialności za placówkę poprzez wyjaśnienie jej funkcjonowania z ekonomicznego punktu widzenia

Farmaceuta nie musi być ekonomistą, nie musi mieć świadomości kosztów, marż i zysków. Nie musi, ale warto aby miał. Jeżeli kierownik podzieli się z nim swoją wiedzą na temat mechanizmów działania apteki na rynku, uświadomi aptekarzowi, jak ważna jest jego rola w utrzymaniu placówki.

 

3. Dzielenie się wiedzą i umiejętnościami

Spotkałem się niejednokrotnie z postawą kierowników, którzy, chociaż nie wprost, dawali do zrozumienia, iż jeżeli przekażą zbyt dużo wiedzy i umiejętności podwładnym, ci staną się dla nich zagrożeniem. Nie spotkałem się jednak w praktyce z taką sytuacją. Wręcz przeciwnie. Aptekarze chętnie chłoną wiedzę, również pozafarmaceutyczną, wykazując następnie zdecydowanie większą lojalność wobec swojego kierownika, niż w sytuacji, kiedy utrzymuje on – tylko iluzoryczną – przewagę kompetencyjną nad nimi. Dodatkowo, wspomniany na początku poprzedniej części konfucjański model przekazywania umiejętności pozwala na stworzenie silniejszej więzi emocjonalnej łączącej ludzi, którzy razem czegoś doświadczyli. Przykład? Przypomnijcie sobie czasy swojej edukacji. Kogo bardziej zapamiętaliście: wykładowcę, który tylko mówił czy tego, który z Wami ćwiczył?

 

4. Wielowariantowe planowanie

Kierownik ma do dyspozycji wszystkie zasoby ludzkie apteki, a więc całą wiedzę członków zespołu, ich doświadczenia, przemyślenia, cechy i postawy. Grzechem jest z tego nie korzystać. Jak to zrobić? Podczas planowania nowej wystawy produktów sezonowych, kierownik może polegać na swojej intuicji, doświadczeniu i wyczuciu albo zaangażować zespół, który na co dzień ma najbliższy kontakt z pacjentem. Może nawet przećwiczyć z nimi symulacje zachowań pacjentów oraz ich reakcje na nową witrynę. Może przedyskutować opcje na wielu poziomach i otrzymać feedback, jakiego sam nigdy by sobie samemu nie udzielił. Kierownik-trener nigdy nie zaprzepaści takiej okazji.

 

5. Dostarczanie zasobów

Tak jak trener sportowy dba o swoich zawodników, organizując im różnorodne szkolenia i doświadczenia, poszerza ich kompetencje i zdolności, tak trener-kierownik apteki z zasady zobowiązany jest rozwijać swój zespół tak, by sprostał on coraz to nowym wymaganiom na rynku aptecznym.

 

6. Pokazywanie perspektywy

Pokazanie pracownikom ścieżki rozwoju wraz z perspektywą rozwoju apteki, pozwala ludziom poczuć się bezpiecznie, jednocześnie daje im świadomość bycia częścią czegoś rozwijającego się i stabilnego. Wielu farmaceutów, zwłaszcza tuż po okresie edukacji, nie widząc jasnych perspektyw w jednej aptece, szuka ich w kolejnej. Kierownik trener jest w stanie nakreślić takiemu aptekarzowi przyszłość w swojej aptece.

 

7. Motywowanie i wsparcie

O tych dwóch czynnikach pisałem już kilkakrotnie we wcześniejszych artykułach. Motywowanie trenerskie oraz wsparcie tam, gdzie jest to konieczne, oparte być powinno na stałej informacji zwrotnej w kierunku pracownika oraz na budowaniu jego poczucia bezpieczeństwa. Dobrze, aby pracownik, zwłaszcza młodszy, zarówno wiekiem jak i stażem, miał przekonanie, iż w aptece nie jest sam i zawsze może liczyć na wsparcie.

 

Tak widzę kierownika w roli trenera swojego zespołu. W ostatniej części artykułu przedstawię z kolei koncepcję rozwijania zespołu aptecznego za pomocą metody coachingowej. Zapraszam do lektury!