Chwalić czy nie chwalić? A jeśli tak, to jak? – cz.2

Każdy z nas ma tendencję do postrzegania świata przez pryzmat własnych doświadczeń i potrzeb. Łatwiej rozmawia się nam z osobami o podobnych potrzebach. Lepiej rozumiemy motywy ich działań, sprawniej się do nich dopasowujemy, na czym zyskuje nasza wzajemna z nimi relacja. Tę zależność warto wykorzystać myśląc o tym, w jaki sposób i czy w ogóle należy chwalić pracowników.

 

autor: Jacek Olszewski
trener/coach

 

W poprzedniej części pokazałem skąd bierze się chęć bycia chwalonym i jak wiele w tej materii mamy wspólnego z dziećmi. Teraz czas na odrobinę teorii i statystyki.

 

Badania McKinsey, czyli globalnej firmy doradztwa strategicznego i operacyjnego, które odbyły się w 2009 r. na próbie ponad 1000 pracowników z całego świata, wykazały, że zwłaszcza dwa motywatory pozafinansowe możemy wyraźnie powiązać z docenianiem: pochwała ze strony bezpośredniego przełożonego oraz zainteresowanie, uwaga poświęcona przez lidera.

 

Kolejne badanie potwierdza rolę i wagę chwalenia. Instytutu Durkalskiego RMP Polska przeprowadził badania wśród ponad 5000 pracowników liniowych w 2016 r. Badanie dotyczyło najbardziej cenionych umiejętności u przełożonych. Aż 86 proc. badanych wskazała umiejętność chwalenia na pierwszym miejscu. Równocześnie tylko 1% odpowiadających wskazał na brak jej istotności.

 

A co mówi psychologia? Odwołując się do psychologii, chcę przywołać dwa pojęcia, które mogą wiele objaśnić w zakresie podejścia poszczególnych kierowników do kwestii chwalenia. Wychodzę z założenia, że każdy z nas ma tendencję do postrzegania świata przez pryzmat własnych doświadczeń, potrzeb i motywów podejmowania decyzji. Łatwiej rozmawia się nam z osobami o podobnych zapatrywaniach czy podobnych potrzebach. Znacznie lepiej rozumiemy motywy ich działań i, co za tym idzie, sprawniej dopasowujemy się do takich osób, przez co zyskuje na tym wzajemna relacja. Jeśli natomiast ktoś jest od nas zupełnie inny, wtedy nawet mając dobre intencje, możemy zwyczajnie nie zauważyć, czy nawet nie przewidzieć, że coś może być dla tej drugiej strony takie ważne.

 

Jakie to ma przełożenie na omawiany przeze mnie temat chwalenia? Dawid Riesman, amerykański socjolog, prawnik i nauczyciel rozpowszechnił teorię tzw. wewnątrz- i zewnątrzsterowności. Zgodnie z tą myślą osoby zewnątrzsterowane, aby działać i czuć się z tym co robią dobrze, potrzebują wzmocnień płynących z zewnątrz. Mają dużą potrzebę uznania i akceptacji. Jak łatwo się domyśleć, osoby wewnątrzsterowane mają wyższe poczucie wartości i potrzeba pochwał nie leży w ich naturze.

 

Wyobraźmy sobie teraz pewną sytuację. Mamy w aptece 6 osobowy zespół, w którym tylko szef jest osobą wewnątrzsterowną, a 5 pracowników jest na przeciwnym biegunie. Czy szef często chwali swój zespół? Czy jeśli tego nie robi, to dlatego, że nie widzi rozwoju sytuacji? Jak na brak częstych pochwał reagują pracownicy? Jak wpływa to na ich motywację?

 

Osoby wewnątrzsterowne nie potrzebują pochwały i informacji od innych osób, aby budować pozytywny obraz swojej osoby. Tym samym chwalenie nie jest im bliskie, a wręcz powiedziałbym, że jest im obce. Kierownik nie chwali, ponieważ sam tego nie potrzebuje i patrzy na kwestie motywacyjne przez swój pryzmat. Jego farmaceuci mogą zatem czuć się niedocenieni i niezrozumiani.

 

Równocześnie, tak jak pisałem, zakładając, że lubimy ludzi podobnych do nas, a tym samym lepiej rozumiemy potrzeby osób podobnych do nas samych, jeśli już wiemy, że istnieje coś takiego jak zewnątrz i wewnątrzsterowność to jako szefowie bądźmy czujni. Jak pokazuje również większość badań, szefowie to najczęściej osoby o niskiej potrzebie uznania, a więc w instynktownie zwyczajnie nie czują, że ktoś będzie chciał być chwalony. Bo skoro ja nie mam takich potrzeb, to pewnie podobnie mój pracownik.

 

Jak zatem poprawnie chwalić? O tym w kolejnej odsłonie mojego artykułu.