Kierownik apteki w roli mediatora – cz. 1

grupa farmaceutów

Konflikty wewnątrz zespołu zdarzają się w każdej grupie zawodowej i również apteka nie jest od nich wolna. Jak w umiejętny sposób nimi zarządzać? Pomocna w tym będzie analiza kompetencji przełożonego w funkcji mediatora.

 

autor: Jacek Olszewski
trener/coach

 

Współczesne organizacje, w tym apteki, poddawane są silnej presji zewnętrznej – czy to w postaci stale rosnących wymagań ze strony pacjentów, zmian otoczenia prawnego czy też rynkowej konkurencji. Te, a zapewne i wiele innych czynników, powodują, iż farmaceuci mogą ulegają różnym emocjom, bywa, że stają się nadwrażliwi na słowa i komunikaty niewerbalne swoich przełożonych czy współkolegów. Może dochodzić wówczas do napięć i konfliktów, których kierownik apteki często w ogóle nie jest świadomy. Tymczasem jednym z głównych zadań kierownika w zakresie zarządzania zespołem jest rozwiązywanie konfliktów pomiędzy farmaceutami. Konflikty zdarzają się w każdej grupie i również apteka nie jest od nich wolna. Szef może przyjąć różne stanowiska w odniesieniu do stron sporu. Przedstawię pokrótce każde z nich, a w kolejnych częściach artykułu skupię się na roli mediatora, jako – moim zdaniem – najskuteczniejszej, pozwalającej zachować zarówno autorytet i szacunek u każdej ze stron jak i nie angażować się czynnie w konflikt.
Zanim jednak w sposób jasny będę mógł pokazać kompetencje kierownika-mediatora, uważam, iż warto przedstawić kilka kwestii związanych z samym konfliktem, jego źródłem i metodami jego rozwiązywania.

 

Konflikt – źródło i metody rozwiązywania

Zacznę od tego, iż nie każdy konflikt ma tylko negatywne skutki. Mogą być spory, z których zrodzi się coś wyjątkowego, co popchnie aptekę w zupełnie nowym kierunku. To, co jest jednak najważniejsze, to sprawić, aby konflikt nigdy nie pozostawał zjawiskiem utajonym. Jeżeli pomiędzy dwoma farmaceutami dojdzie do sytuacji konfliktowej, należy dać jej „wybuchnąć”, ale w kontrolowanych warunkach. Rolą kierownika jest doprowadzenie do ujawnienia sporu i jego rozwiązania. W przeciwnym razie, będzie on narastał w ukryciu i „wybuchnie” pod byle pretekstem, w zupełnie nieoczekiwanym momencie. Wtedy również skutki będą nieprzewidywalne.

Zacznijmy więc od początku. Każde rozwiązanie, aby było skuteczne i trwałe, powinno rozpocząć się od diagnozy przyczyn konfliktu. Podobnie jak z pacjentem, jeżeli lekarz nie rozpozna przyczyn choroby, Wy możecie tylko leczyć jej skutki. A to przyniesie tylko krótkoterminową poprawę. Kierownik, jeżeli chce rozwiązać konflikt, powinien skupić się na dotarciu do jego źródła, a tych może być kilka. Dobrym narzędziem diagnostycznym jest tutaj metoda stworzona przez zawodowego negocjatora Christophera Moore’a i wszystkich zapraszam do zapoznania się z nim. Niezależnie jednak od tego, jakiego narzędzia diagnostycznego użyjemy, najpierw należy poznać swoich współpracowników i podwładnych, a także zbudować u nich zaufanie. Tylko w ten sposób możliwe będzie dokładne stwierdzenie, skąd wziął się konflikt, a tym samym przedsięwzięcie środków zaradczych. Co ciekawe, sam kierownik również może być w konflikcie z pracownikiem i nawet nie być tego świadomym. Kiedy jednak już zda sobie sprawę, iż napięcie narasta i powinien zająć odpowiednie stanowisko, zachęcam do przejścia się poniższą ścieżką

  • Krok pierwszy – zastanówcie się, jaka jest Wasza postawa wobec konfliktu? Jaki przyjmujecie sposób radzenia sobie z konfliktem? Czy jest on różny w zależności od kontekstu i Waszych celów (wówczas nazwiemy go strategią), czy też niezależnie od sytuacji macie swój preferowany sposób zachowania (wówczas nazwiemy go stylem)?
  • Po drugie – określcie źródło konfliktu.
  • Po trzecie – bądźcie świadomi swoich potrzeb i interesów. Konstruktywne rozwiązywanie konfliktów to dochodzenie do potrzeb i interesów każdej ze stron, a następnie poszukiwanie tych, które są wspólne.

 

Po zejściu ze ścieżki, spróbujcie dowiedzieć się, jaka strategia podejścia do konfliktu jest Wam najbliższa. Macie do wyboru:

  • UNIKANIE – sposób, w którym nikt nie osiąga swoich celów, to znaczy nie są zaspokajane ani własne potrzeby i interesy, ani potrzeby partnera.
  • DOSTOSOWANIE – kiedy rezygnujemy ze swoich celów i potrzeb, staramy się łagodzić sytuację i wówczas druga strona realizuje swoje cele.
  • RYWALIZACJA – wówczas dążymy do osiągnięcia wszystkich celów i potrzeb własnych, kosztem porażki drugiej strony.
  • KOMPROMIS – kiedy obie strony osiągają jedynie część własnych potrzeb i celów, z części zaś rezygnują.
  • WSPÓŁPRACA – kiedy obie strony osiągają najważniejsze dla siebie cele i potrzeby. Jest to jedna ze strategii, która wymaga poświęcenia czasu, za to przynosi satysfakcję obu stronom, korzystna zwłaszcza w sytuacjach, kiedy relacja z drugą stroną bądź sam przedmiot sporu są szczególnie istotne. Strony wypracowują rozwiązanie, które pozwala na osiągnięcie najważniejszych dla nich postulatów.

Jako trening praktyczny, zachęcam do zrobienia testu Thomasa-Kilmanna, który wskazuje preferowaną strategię podejścia do konfliktu. Test ten jest powszechnie dostępny w Internecie. Ja natomiast zapraszam do lektury drugiej części artykułu – mając wyniki testu w ręku, łatwiej będzie nam omówić rolę kierownika apteki w samym konflikcie.