Kierownik apteki w roli mediatora – cz. 2

Kiedy pracujący ze sobą ludzie wchodzą w spór, tracą często chęć komunikowania się ze sobą. Ich konflikt przybiera wówczas formę cichego napięcia. Wtedy konieczny jest bezstronny mediator, który najpierw będzie pośredniczył w kontaktach między stronami, aż w końcu doprowadzi do konfrontacji zwaśnionych osób.

 

autor: Jacek Olszewski
trener/coach

 

Jestem bardzo ciekaw rezultatów Państwa testów, o zrealizowanie których poprosiłem Państwa na zakończenie poprzedniej części artykułu. Podałem w niej przykład narzędzia do diagnozy źródeł konfliktu i omówiłem strategie podejścia do sytuacji konfliktowych. Teraz czas na przyjrzenie się roli kierownika apteki w samym konflikcie. Ról może być kilka i w zależności od okoliczności, może on przyjąć pozycję:

  • negocjatora – czyli osoby bezpośrednio uczestniczącej w procesie dochodzenia do porozumienia, która jest jedną ze stron konfliktu (lub stronę tę reprezentuje) i która – dzięki m.in. doświadczeniu czy autorytetowi – może przyczynić się do wypracowania rozwiązania optymalnego dla wszystkich zaangażowanych osób (w tym także dla siebie samej);
  • facylitatora – czyli osoby uczestniczącej w rozwiązywaniu sporu nie jako jedna ze stron, ale jako obserwator, którego zadaniem jest moderowanie kontaktu i tworzenie atmosfery sprzyjającej pojawianiu się porozumienia;
  • arbitra – kiedy to zdecydowanie nie ma możliwości polubownego porozumienia między stronami konfliktu i kiedy jedynym rozwiązaniem okazuje się „sąd salomonowy” (lider – jako niezależny sędzia – samodzielnie opracowuje wtedy rozwiązanie, na które zgadzają się skłóceni);
  • mediatora – gdy zaangażowane osoby pragną porozumienia, ale nie chcą lub nie mogą bezpośrednio spotykać się ze sobą lider może pełnić rolę pośrednika między stronami, nie tyle i nie tylko skoncentrowanego na szukaniu rozwiązań, co raczej na pełnym przekazywaniu perspektywy widzenia drugiej strony.

 

Kierownik apteki mediatorem?

Pozostańmy przez chwilę właśnie przy stanowisku mediatora. Bardzo często, kiedy pracujący ze sobą ludzie wchodzą w spór, tracą chęć komunikacji z drugą stroną. Konflikt jako taki już istnieje, natomiast przybiera raczej formę cichego napięcia. Wtedy konieczny jest mediator, który najpierw będzie pośredniczył w kontaktach pomiędzy stronami, aż w końcu doprowadzi do konfrontacji, czyli posadzi adwersarzy przy stole i stworzy warunki do próby porozumienia. Jeżeli strony nie dojdą do porozumienia, kierownik ma do wyboru inne role, o których pisałem wcześniej.

 

Przykład? Proszę bardzo. Pracownicy, nie mogąc się porozumieć, przychodzą do szefa i oczekują, że rozstrzygnie ich spór. Mówią: „Kierowniku pomóż, bo nie możemy się dogadać”. Ten może w imię własnych ważnych interesów podjąć decyzję, zwłaszcza gdy odwołuje się do wcześniej ustalonych zasad. Zdarza się, że Kierownik chce wykorzystać konflikt, ponieważ zamierza nauczyć podwładnych odpowiedzialności. Może wówczas przyjąć postawę mediatora.

 

Mediacje – etapy postępowania

Najważniejszą zasadą mediacji jest bycie bezstronnym. Rozwiązanie muszą wypracować sami pracownicy. W takiej sytuacji warto przejść przez następujące kroki:

1. Określenie stanowisk obu stron.

„Jakie są wasze wzajemne oczekiwania, czego oczekujecie ode mnie?”

 

2. Określenie interesów osób uczestniczących w konflikcie i nauczenie parafrazowania interesów drugiej strony.

„Z jakiego powodu Pani(u) na tym zależy? Jakie są Pani(a) najważniejsze interesy? Proszę powtórzyć, jak zrozumiał(a) Pan(i) najważniejsze interesy kolegi/koleżanki?”

 

3. Określenie i doprecyzowanie problemu, korzystając z przedstawionych interesów.

„Rozumiem, że stoicie przed problemem: >>Co zrobić, żeby pogodzić następujące interesy…?<<”

 

4. Przypomnienie wspólnych interesów.

„Czy zależy Wam na dobrej atmosferze w aptece? Czy zależy Wam na poczuciu sprawiedliwości i docenieniu Waszych wysiłków?”

 

5. Wyznaczenie terminu i trybu rozwiązania problemu.

„Macie tydzień na znalezienie wspólnego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować obie strony. Jeśli ktoś z was będzie kwestionował pomysł rozwiązania, uznam, że się nie dogadaliście.”

 

6. Zapowiedź sankcji (w ostateczności).

„Jeżeli nie przedstawicie mi wspólnego rozwiązania w wyznaczonym terminie, podejmę decyzję, która będzie najwygodniejsza dla mnie, a jednocześnie bardzo dolegliwa dla każdego z Was. Będzie to bowiem kara za niechęć do współpracy i brania odpowiedzialności.”

 

A co w przypadku, gdy kierownik jest skonfliktowany z zespołem? Głównym obszarem powstawania konfliktów między kierownikiem a jego farmaceutami są różnice wynikające z odmiennych perspektyw widzenia oraz z pozornie odmiennych interesów. Mogą one dotyczyć kilku istotnych kwestii:

  • kierownik zawsze w pierwszej kolejności odpowiedzialny jest za wyznaczanie i realizację bardziej ogólnej i szerszej strategii, celów czy polityki działań – podczas gdy cele zespołu muszą być ściśle nakierowane na konkretne rezultaty pracy.
  • kierownik kieruje zazwyczaj działaniami kilku osób i jest indywidualnie rozliczany za swoje osiągnięcia – zespół zaś rozliczany jest wspólnie za zbiorowe osiąganie wyników.
  • kierownik sam dokonuje oceny ryzyka, zasobów, czy strategii i sam też podejmuje decyzje z tym związane; grupa ocenia kolektywnie – przez otwarty dialog, konkretną pracę czy rozwiązywanie konfliktów – i kolektywnie także (zazwyczaj) podejmuje decyzje.
  • lider przydziela zadania w oparciu głównie o formalną pozycję w formalnej strukturze organizacyjnej – podczas gdy zespół pomija obligatoryjne role, kierując się podczas podziału pracy wymaganiami zadania oraz posiadanymi przez określone osoby umiejętnościami.

 

Zapraszam do lektury trzeciej, ostatniej części rozważań nt. mediacji!